| 大農は草を見ずに草を刈る、 |
| 中農は草を見て草を刈る、 |
| 小農は草を見ても草を刈らず |
| 「二宮尊徳」 |
| 社員は全員営業マン・社員は全員経営者・社員は全員作業者・社員は全員開発者 |
| 是非京都の優良企業を見て下さい |
| 京都工業会 |
| 京都滋賀企業決算 |
| 京都産業２１ |
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| B社における体験をベースに松下電器、京都の電気部品会社、経営コンサルタントファーム |
| 及び経営コンサルタント自営での体験も踏まえて、企業経営とそのマネジメントシステムの |
| あり方について、実例をまじえてお話しします。またこれらのお話に関連させて、ＩＳＯ１４００１ |
| やＩＳＯ９００1のマネジメントシステムの導入の必要性とそのシステム構築・企業内への定着 |
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| ■経営革新特別セミナー |
| 特別講演『超高収益企業に学ぶ』（御社社内半日セミナー＋簡易診断として実施）私が４つの会社を体験して、主にベンチャー企業で大成功をおさめたの正しいあり方、経営者の位置づけについてご紹介します。 |
| 対 象 ：幹部・管理者・監督者 |
| 実施場所：各企業様内セミナーとして企業様内で実施します |
| 時 間 ：６時間（セミナー３時間及び前後の時間に簡易診断を３時間やらせて戴き、具体的コメントも致します） |
| 費 用 ：１０万円（価格は柔軟に御社のかなりご要望に応じます） |
| 以下のコンセプトを基本に「高収益企業体質への経営革新」を村上が直接お手伝い又は社内セミナーを実施します。どうぞご利用下さい。 |
| 売上げダウンと価格競争が激化 → 一刻の猶予なく、中途半端でなく、過去及び現状を根底から否定し、経営者の陣頭指揮のもとに重要課題に真剣に取組むことが大切です |
| ▲革新できない会社・人 |
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| 小手先・場当たり |
| その場しのぎ・先延ばし・応急処置 |
| 後手管理・もぐらたたき |
| マンネリ・惰性 |
| なあなあ・なれあい・無責任主義 |
| ごまかし・ええ格好し・豪華主義・八方美人 |
| 長いものにはまかれろ |
| 温情主義・感傷的・お人好し・保護主義・放任主義・甘やかし |
| 出る杭を打つ |
| ルーズ・ずさん |
| 見込み・推測・思い込み・感頼り・エイヤー・ドンブリ勘定 |
| ムリ・ムダ・ムラ・遅い・３Ｋ（きつい・きたない・危険） |
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| 『超高収益企業に学ぶ』 講演者：ＭＥＩＣＯ 村上和隆 |
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| 目次 |
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| １．最近の様々な経営のキーワード |
| ２．会社・自己紹介 |
| ３．私の経歴紹介 |
| ４．超優良企業Ｂ社紹介 |
| ５．Ｂ社連結売上げ、営業利益率、従業員数推移 |
| ６．私の所属したTH製造部の体験 |
| ７．大手Ａ社、中堅Ｂ社、零細Ｃ社の比較 |
| ８．中堅Ｂ社の超高収益：成功の要因 |
| ９．人事上の特徴・ポイント |
| 10．企業規模とマネジメントシステムの必要性 |
| 11．マネジメントシステムについて |
| 12．ＩＳＯ１４００１環境マネジメントシステム構築・認証取得の取組み方 |
| 13．まとめ及び補足 |
| ※版権：関西ＩＳＯシニア・コンサルタントネットワーク（無断転載禁止） |
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| １．最近の様々な経営のキーワード |
| 超優良企業は、多少の差はあれ下記の点を積極的に採り込んでいる。政治や援助に期待し、漫然と待つ企業の業績は向上せず、むしろ悪化する⇒改革にクイックチャレンジ |
| ・リストラクチャリング、リエンジニアリング：再構築､破壊と再建 |
| ・リストラ：人減らし、首切り､雇用流動化 |
| ・コア・コンピテンス：差別化商品、競争力 |
| ・カスタマｰフォｰカス､オリエンテッド：顧客満足、顧客指向、顧客重視、顧客密着 |
| ・スピード、クイックレスポンス：迅速対応、機動性、変化の読みと機敏な対応 |
| ・トーリトゥル・トーレイトゥ：堺屋太一発言 |
| ・リーディングカンパニー：１位・２位企業、強い分野へ資源重点配分 |
| ・ジャストインタイム：必要な時に必要なものを必要なだけ |
| ・カイゼン・ムダトリ：徹底した無駄とり、無人化､目で見る管理、５Ｓ、ＶＥ、ＩＥ、間接業務効率化 |
| ・フラットオーガニゼイション：水平組織、部課長制（階層）廃止、脱ピラミッド構造 |
| ・ＩＳＯマネジメントシステム：ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ１４００１ |
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| ・グローバルスタンダード：国際基準 |
| ・ストックオプション：株式選択引受権制度、褒賞制度 |
| ・ベンチャー企業：起業 |
| ・キャッシュフロー：現金流動性 |
| ・リスクマネジメント：危機管理 |
| ・アウトソーシング：外部委託、コンサルタント活用 |
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| ・エコロジｰ：地球環境問題 (グリｰン購買･エコラベル) |
| ・アセスメント：経営・人事・環境等諸アセスメント |
| ・アニュアル・サラリー・システム：年俸制 |
| ・ＩＴ：インターネット、質の高い経営情報の活用 |
| ・Ｍ＆Ａ：企業買収、企業合併 |
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| ２．会社・自己紹介 |
| 関西ISOシニア・コンサルタントネットワーク 代表責任者 村上和隆 |
| 『コンサルタント側の論理や立場での支援でなく顧客の立場や論理を重視したコンサル活動』 |
| ・実務経験豊富・優秀・安価な個人コンサルタントのネット紹介業 |
| ・少ない経費と固定費・顧客重視・良心的な個人コンサルタント集団を目指す |
| コンサルタント支援事業内容 |
| ・ＩＳＯ14001/9000マネジメントシステム認証取得 |
| ・環境監査・法令・報告書・監査・研修・廃棄物削減 |
| ・経営革新､ムダ取改善､ＩＥ･ＶＥ活動推進､物流改善、ＪＩＴ |
| ・管理研修、新入社員研修・人事アセス・新規事業立上 |
| ※コンサルタント１１０番（コンサル導入時～後のサポート、トラブル解決） |
| |
| ３．私の経歴紹介 |
| ●大手Ａ社・中堅超優良Ｂ社・零細Ｃ社・ｺﾝｻﾙＤ社・自営と５回転職し多面的に経営を勉強した |
| 1943年東京浅草生まれ |
| 1962～1968東京工業大学経営工学科修了（管理エンジニア／専門家を目指す） |
| 1968～1978大手Ａ社、大阪の電子部品で管理技術(管理を習得／野性味喪失のＡ社に失望) |
| 1978～1981小Ｃ社で開発～製造、品質管理等全般（短期間に業績急上昇） |
| 1982～1996中堅京都Ｂ社でサ-マルヘッド生産管理課長、環境管理課長(日経日本一へ必死の貢献) |
| 1997～1998経営コンサルタント大阪Ｄ社で原価低減・ＩＳＯコンサル（コンサルタント業の実態に疑念） |
| 1998年～ＩＳＯ及び経営革新コンサルタントとして独立自営（実務型個人ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄﾈｯﾄﾜｰｸ指向） |
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| ４．超優良企業の紹介～９ |
| 省 略 |
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| 10．企業規模とマネジメントシステムの必要性 |
| ・規模が大きくなるほどマネジメントシステムの重要性が大きくなり、質的にも充実が必要 |
| ・規模が大きくなるほど相対的にマネジメントシステムのレベルが低下する |
| ・マネジメントシステムは常時見直しが必要であり、見直しを怠ると企業は、必ず崩壊する |
| ・昨年のマネジメントシステムや今のマネジメントシステムが未来永劫通用すると思うのは大きな間違い |
| ・規模拡大や複雑化により老化する。若さを維持するにはマネジメントシステムの確立が必要 |
| ・トラブルや非効率が多いのは、老化・複雑化・高度化とマネジメントシステムのギャップが原因 |
| |
| 11．マネジメントシステムについて |
| ・日本企業はマネジメントシステムを余分なもの・やりたくないもの・コストアップと認識している |
| ・企業規模が拡大するとマネジメントシステムの成否は企業の存続にとって重大な鍵になる |
| ・マネジメントシステムや管理手法に即効性・特効薬を求めてはならない。年月をかけて良くして行く |
| ・但し、身分不相応に立派なマネジメントシステムを導入し、あまり頼り過ぎてはならない、過信してはいけない |
| ・管理手法：ＩＥ､ＶＥ､ＱＣ､ＴＰＭ､ＪＩＴ等は企業や社員にとって最低限、必須な基礎的能力に過ぎない |
| ・マネジメントシステムは各社各様独自のものを構築する、１００通りのシステムが存在して良い |
| ・日本企業にも、独自のマネジメントシステムを作る世界的に有能な優れた会社が存在している |
| ・松下電器の事業部制、トヨタのＪＩＴ、京セラのアミーバ経営等⇒是非真剣に勉強・研究して欲しい |
| ・きちんとしたマネジメントシステムを持たない企業は、荒波のまにまに漂う難破船状態になる |
| ・個別問題つぶしばかりで、マネジメントシステム作りや改革をしない、いい加減な日本企業が多い |
| ・人まかせ、人かい戦術、がんばりズム、小集団活動、事後処理、モグラ叩き等の手法に頼って来た |
| ・日本の企業の業務の効率は極めて低く、マネジメントの独自性や質が極めて低い |
| ・今回のバブル崩壊や不景気にあっても強い企業は、技術力に加えマネジメント力が強い |
| ・マネジメントシステムも定期的に見直さないといけない。柔軟に替えて行くこと |
| ・見直しや点検・監査は、経営者率先、経営者関与、全員で、厳しく、定 期 的 に、すぐアクションが重要 |
| ・高収益企業は、肝心な所を、きっちり押さえている⇒今後マネジメントシステム情報開示の対象に |
| ・高収益企業のマネジメントシステムの特徴は、ＩＳＯのマネジメントシステムの本質に準拠・合致している |
| ・ＩＳＯ９０００やＩＳＯ１４００１は、非常に優れたマネジメントシステムの一つである（ベースが構築できる） |
| ・ＩＳＯ９０００やＩＳＯ１４００１の特徴は、次の点だが、Ｂ社でも従来から基本的に重視して来た |
| ａ）的確な目的、目標、計画の立案と厳格なフォロー（取締役のチェックが半端ではない）取締役は取締まりが生命 |
| ｂ）必要な教育を計画に基づき確実に実施（必要な教育に絞りきっちり実施＋ＯＪＴ＋厳しい指導） |
| ｃ）業務や管理の手順化、ルール化と遵守、記録の保存（ルールを決めたら厳格に守る／但し見直し必要） |
| ｄ）点検と是正の確実実施（点検チェック・即時是正は幹部も関与し、かなりうるさく） |
| ｅ）社内監査、不適合の抽出と是正(日本企業は適切な第三者監査が欠落している） |
| ｆ）経営者の関与、見直し：日本企業の弱点⇒非常に重要（経営者・取締役の関与が強い） |
| ｇ）緊急事態への準備と対応、法令遵守（環境ＩＳＯ）（リスク管理・法令遵守は日本企業では無視され大失敗） |
| ・「超高収益企業」には、とてもなれないと諦めたら、企業は何年経っても絶対に良くならない |
| ・市場ニーズのない将来性もない売れない製品をいい加減な体制・システムで運営していれば良くなるはずはない |
| ・横並びではなく、もっと企業としての独自性を打ち出す。売れ筋商品を継続投入できるパワーが肝心 |
| ・製品、組織、技術体制、営業体制、マネジメントシステムを厳密に見なおし王道を歩めば必ず成就する |
| |
| 12．ＩＳＯ１４００１環境マネジメントシステム構築・認証取得の取組み方 |
| ・「認証取得のためにだけ」「格好付け」「社員まかせ」でマネジメントシステム構築をしないほうが良い |
| ・｢安く早く認証取得すれば良い｣という経営者は大間違い。ＴＰＭ･５Ｓ･人事アセス等も失敗する企業が多い |
| ・「格好付け」のためでなく、かつ「格好付け」から入るのでなく、実質的な努力の積み重ねから入ること |
| ・他社が導入していると聞くと、「ワーと飛びつき」出来合いの手法を鵜呑みで導入する傾向がまだ強く残っている |
| ・「ＩＳＯ詐欺」に引っかかたような結果になる企業が多い。（宗教や鼠講のように、「詐欺はかかるほう」が悪い） |
| ・ペーパードライバー的な「ペイパーＩＳＯ認証企業」が多い、８０％くらいが中途半端かむしろ害を受けている |
| ・ＩＳＯ９０００，１４００１のシステムはまさしく自力で作るべきもの、独自性・自作自演がポイント |
| ・社長又は取締役がきちんと、システム構築・運用に強く関与しないのであれば、全く無意味なものになる |
| ・経営者の関与・見なおしが欠落しているマネジメントシステムは社員任せ（官僚任せ）の極めていい加減なシステム |
| ・政治家が最も大事な行政権を放棄し、経営者はマネジメントシステムの構築・運用の権利を放棄⇒破滅への道へ |
| ・「政治では首相や大臣の資質」、「企業では経営者や取締役の資質」がマネジメントシステム成否の鍵 |
| ・「ＩＳＯのマネジメントシステムは企業経営にとって重大だ、しっかりした責任者、事務局担当者を任命」するべき |
| ・コンサルタントは、知識や資格だけでなく、実務経験・実績・経営マネジメントセンスのある人が大事 |
| ・大手経営コンサルタント会社を過信せず、『理論＋実践』のしっかりした個人コンサルタントを登用 |
| ・高額のコンサルタントを導入して失敗するケースが多い（コンサルタント費用は、せいぜい４００万円迄） |
| ・あまり膨大な文書（重いシステム）を作らない、文書を膨大にくれるコンサルタントは要注意 |
| ・くれた事例の文書を丸写しにせず、自社流に改良しないと、物まね的・形式的なシステムになる |
| ・自信があり、わかり易い、納得いく説明をでき、細かい点もしっかり助けてくれるコンサルタントが良い |
| ・できれば、１～２年程度システム構築・運用実績を出してから認証取得時期を決めるべき |
| ・環境マニュアルに基本ルールを記述し、下位規定文書を少なくしたほうが徹底・運用し易い |
| ・大企業を真似て、初年度から施設に過大な投資はしない、廃棄物置場、法令遵守等最低限でよい |
| ・最初から外部の高い教育セミナーを数多く受けても、理解できないから、極めて非効率である |
| ・審査機構は外資系を推奨する専門家が多い。国内系は教育が不十分で自分勝手で審査員の個人差が大きい |
| ・順番としてはＩＳＯ９０００のシステムを先に構築し次にＩＳＯ１４００１を構築するほうが良い |
| ・毎年のサーベイランスは、経営者自らが陣頭式で事前に厳しいチェックをすべき、大過なく終わるでは駄目、どしどし悪を出せ |
| ・認証は取得する必要は全くない。本来自己宣言すべきもの、むしろ内部監査を充実し、自分できっちり運用すること |
| ※先見性・自立性・独自性・独立性・独創性・勤勉性・協調性・科学性・合理性・論理性・収益性・生産性・経済性・成長性・総合性・積極性・優位性・信頼性・機動性・継続性・柔軟性・弾力性・人間性・透明性・倫理性・将来性・純粋性・安全性 |
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| 13．まとめ及び補足 |
| ・差別化できる、市場ニーズの大きい製品を持つ⇒創業社長の質が重要(松下幸之助､本田宗一郎､井深大､稲盛和夫、ビルゲイツ) |
| ・小さい、後発・弱い・低いのデメリットが、超高収益企業の場合には、やがてメリットにすり替わって行く |
| ・逆に、大企業では、老化とともに本来のメリットがデメリットになってしまい身動きできないような状態になってしまう |
| ・姑息なやり方、場当り的な対応は企業の力を弱体化する。中途半端では１位は無理、徹底的に掘下げる |
| ・企業が成長するために私が必要と思う基本的な条件 |
| ａ）目標がはっきり見えていること(高い山目指せ） |
| ｂ）問題点がはっきり見えていること |
| ｃ）技術レベルがトップ水準であること |
| ｄ）業界シェアーは１～２位であること（魅力的分野を見つけ出す） |
| ｅ）目標達成に大きなプレッシャーが社員にかかっていること |
| ｆ）数値（データー）実績がきっちりつかめていること |
| ・厳しさにまともに取組める企業だけが幸いをつかむ |
| ・駄目な会社は何をやってもいい加減だが優良企業はどんな小さなことでも真剣に改善を積み上げる |
| ・トヨタ：ＪＩＴ、京セラ：アメーバー経営に通じる「徹底した無駄取リ」、「必要な時に必要なだけの考え方」が重要 |
| ・大企業は無駄の塊であり・放置すると無駄が増殖する（５つのＷｈｙ「なぜ」、なぜが不十分、足りない） |
| ・無駄の種類 |
| ①作り過ぎ、やり過ぎのムダ |
| ②手待ち、なにもしないのムダ |
| ③加工そのものに潜むムダ |
| ④やり放題の在庫・仕掛りのムダ |
| ⑤動作レベルでもある多くのムダ |
| ⑥やたらに運搬・移動するムダ |
| ⑦一向に減らない不良を作るムダ |
| ⑧部材を人手でロード・アンロードするムダ |
| ⑨機械がチョコチョコ停止するムダ |
| ⑩段取替えに多くの時間をかけるムダ |
| ⑪仕損じ・手直し・不良廃棄のムダ |
| ⑫ずさんな計画から来る色々なムダ |
| ・必要もないのにやっている事が非常に多い、（目に見えない損失に注目）強い疑問を持ち、発掘し排除 |
| ・外から良い設備・良い人を獲得するのでなく社内で作り・育て・効果的に使う |
| ・大企業の人事は労多くして効少なし（利益のあがらぬ会社は、やる気のない、いい加減な社員で溢れている） |
| ・人事にも、もっと現場感覚が大切、座学の教育やきれい事の人事管理だけでは真に有能な人材は育たない |
| ・人事は「甘え」「いたれりつくせり」から「厳しさ」「従業員の自立」「プロ化」「自己評価」へ |
| ・人事評価には、従業員が自分自身の「仕事のやり方」や「成果」を厳しく評価し、見なおし・是正・向上させること |
| ・人事（能力）アセスは、極めて重要であり、色々な形での導入が必要（評価を厳しくする） |
| ・トヨタ､京セラのように厳しい経営哲学を従業員に植付ける（相手がロームや京セラレベルならば勝てない） |
| ・アセスメント（評価・見直し・監査）導入は、経営・価格・品質・原価・納期・人事・環境・リスク等で益々重大 |
| ・有能で甘い人より、厳しい凡人のほうが人件費は安く成果を出す。金持ち坊ちゃんより貧乏人の子 |
| ・大企業病とは、「企業の老化」が原因、Ｂ社のように徹底してやらないと老化は止まらない |
| ・部長、課長と呼ぶ感覚はよそう「チーフ・リーダー・メンバー・さん付け」へ、「部長・課長さん・老人は偉い」は終焉 |
| ・大事なことは早さ：良いこと、やるべきこと、重要課題には早く取組むこと、即時対処すること |
| ※Ｂ社は京セラやトヨタに比べると、まだまだ至らぬ点が非常に多いので、まだ問題だらけ＝宝の山状態 |
| ・「事後処置的経営・管理」でなく「予防的・先見的」「目標に向かって未来指向の経営・管理」であるべき |
| ・ＴＰＭやＩＳＯやＪＩＴは、本来は予防的かつシステム的の代表的マネジメント手法 |
| ・｢結果より原因追求｣｢手段・方法より目的や機能｣｢コストより価値｣「現状より未来」「自社より顧客」等の本質を追求する |
| ・高収益企業の第一歩は高い目的・目標を持つこと「経営者・社員よ大志を持て」です |
| ・Ｂ社は学生時代の社長が抵抗器の特許取得で創業するのですが、半導体をやろうと超高い目的を掲げる |
| ・「遠廻りは近廻り」「つらい道は楽な道」「魅力的市場は落とし穴」（「原点に戻れ」が簡単に出来ない） |
| ・大手電気メーカーでない零細半導体企業のＢ社が勝つ見込みのない分野に新規参入したことがすごい |
| ・松下もトヨタも本田も京セラも当初は高い目的・目標を持ってスタートした。すさまじいほどの迫力で追求し続けた |
| ・Ｂ社も当初は品質・技術開発が最大課題であったが、次第に優れたマネジメントシステムに努力傾注 |
| ・まず技術・品質ありき、しかる後マネジメントシステム・身の丈にあった管理が必要になる |
| ・技術と管理（マネジメントシステム）は経営という車の両輪となって行く |
| ・経営・マネジメントを学問レベルまで高めるくらいの真剣かつ地道な取組み・努力が必要です |
| ・優良企業の共通点に学び、悪い企業の共通点（負けパターン）を排除し真似しないことが大事 |
| ・不景気では既に終わった。企業の高齢化・構造的・歴史的な事態なので真剣な見直し・破壊・改革が必要 |
| ・『いつ迄もあると思うな親と金』⇒人は、値上りも高度成長も不景気も若さも健康もいつまでも続くと錯覚する |
| ・古い体質から脱却せず、バブル崩壊によって混乱し・混沌とし・一挙に老化し、狼狽していることが原因 |
| ・特効薬・秘策・奇策は無い、困難なことほど１０－２０年コツコツと取り組む |
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| ■ＩＳＯマネジメントシステム構築に関する所見 |
| ＭＥＩＣＯ |
| コンサル経験から、望ましいコンサルタント及びＩＳＯマネジメントシステム構築に関する所見 |
| 関西ISOシニア・コンサルタントネットワーク 代表責任者：村上和隆 |
| 無断転載禁ず |
| |
| ○ はじめに |
| １）日本は、想像もしなかった大規模な変革、構造改革の時代に突入してしまった |
| ２）単なるバブル処理や景気回復の問題ではなくなっており、勝ち組／負け組の選別化が急速に進む |
| ３）政治も企業も個人も、新しい時代に備えて過去の清算と新しい価値観を持つべき時を迎えた |
| ４）高齢化・小子化・経済空洞化・膨大な財政赤字・ＩＴ革命・中国等追上げ・環境問題等の多くの課題を抱える |
| ５）私は、偶然にも松下電器→零細企業を経てＢ社（どん底企業から優良企業へ）→コンサル会社を体験 |
| ６）日本にはかつてなかった厳格な「ＩＳＯのマネジメントシステム」にも出会えた |
| ７）①経営コンサルタント②ＩＳＯ③マネジメントシステム④高収益企業のﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｼｽﾃﾑの面からお話ししたい |
| ８）最近の国・企業・個人の取り組み方は皆、根本的に間違っていないかということを結論にしたい |
| ９）政治や経営や人生に関して、「方針・目的・ルールに基づくﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｼｽﾃﾑの基礎」の強化が急務 |
| １０）方針・目的・目標・計画・ルール化・監視・点検・是正・リスクﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・経営者関与・開示等の必要性の認識 |
| １１）負け組企業は：老化・高血圧・どろどろ血・肥満・運動不足・偏食・暴飲暴食・悪い生活習慣・ガン体質の状況 |
| |
| １ 経歴紹介 |
| （１）大学時代から約４０年、一貫して管理技術畑を歩んで来た→恵まれた出会いもあった |
| （２）東京工業大学→松下電器部品→Ｅ工業→B（株）→テクノ経営→関西ＩＳＯシニア・コンサルタントネットワーク |
| ・東京工業大学経営工学 ６年： 受験競争、大学花盛り→大学荒廃（一般的傾向） |
| ・松下電器 １０年： 日本有数の優良企業→赤字会社 |
| ・Ｅ工業（株）技術部 ３年： ドルショックで倒産寸前→メーカーに脱皮に短期に黒字化 |
| ・B（株） １３年： 電子部品業界ドンケツ→日本一（日経プリズム）・・・経営について目からウロコが落ちた |
| ・テクノ経営 半年： 大手・上場計画→低迷・・・大手コンサルに疑問を感じる |
| ・関西ＩＳＯｼﾆｱ･ｺﾝｻﾙﾀﾝﾄﾈｯﾄﾜｰｸ：３年ゼロからのスタート→基盤確立→成長軌道 |
| （３）私の経営方針・特徴 |
| １）品質：差別化 |
| ①実務経験者②ツール③プレゼン技術④学者型→大工型⑤有能な個人コンサルと契約 |
| 指摘・指導のみのコンサルではお客様は満足しない →やってあげる、手伝ってあげることが大事 |
| ２）コスト：固定費ゼロ経営（売上げゼロでも費用発生ゼロ→倒産は無い）、 コンサルのネットワーク化 |
| ３）価格：最終的にお客様が決める（全面的に要望対応） |
| ４）サービス：やり放し・やらせ放しでなく、確認・フォロー・手伝い |
| |
| ２ コンサルタント業体験に基づく私見 |
| １）未成熟な日本のコンサルタント業界 |
| ２）詐欺的だった日本のコンサルタント業界（大手は極めていい加減で金儲け主義） |
| ３）コンサルタントの倫理・重大使命の欠如 |
| ４）有能なコンサルタントを育成する体制がないに等しい |
| ５）有能なコンサルタントを企業に知らせる手段が弱い（インターネット活用やプレゼンの場作りが必要） |
| ６）いよいよ本格的コンサルタント誕生の時期到来 |
| ７）コンサルタントとしての要件(但し、大手企業のリストラ対策としての無能コンサル利用には注意が必要） |
| ・豊富な実務経験（課長経験者がベスト、部長以上の経験者はむしろ不適格な場合が案外多い） |
| ・成長企業出身者（衰退期の大企業出身者は不適当） |
| ・中小企業も体験していることが望ましい。転職経験者であることも望ましい |
| ・管理手法や経営理論を独自にしっかり持っている（但し、一人よがりは最悪） |
